Le balancier de la centralisation s’est arrêté sur : « renforcer le rôle du siège ». Comment mener à bien une telle transformation ? Comment faire en sorte que toutes les filiales y trouvent des bénéfices ? Au niveau humain, si certains y voient une opportunité de carrière, d’autres y voient une perte d’autonomie. Comment gérer leurs appréhensions ?
Il existe deux formes de holding : la holding passive, qui résulte d’un arrangement purement financier, et la holding active, qui, en plus de détenir des parts des autres sociétés, effectue des prestations de services « partagés » avec leurs filiales. Dans les structures actives, il est donc possible de centraliser certaines fonctions pour ensuite les partager avec les filiales. Mais on peut centraliser plus ou moins fortement ces fonctions. C’est le « degré de centralisation ». Dans cet article, on couvrira le passage d’un degré de centralisation faible à un degré de centralisation fort.
La décision de renforcer la centralisation est induite par un contexte qui est propre aux marchés dans lesquels la holding opère. On peut vouloir mondialiser une offre, mutualiser des outils ou des partenariats stratégiques, faciliter le transfert de compétences, faire face à une concurrence plus globale, faire de la vente croisée, optimiser les coûts fixes, mitiger les risques, gérer des Key Accounts internationaux, etc.
Dans ce contexte, le comité exécutif de la holding peut entreprendre le projet de se doter d’équipes centrales fonctionnelles plus fortes. Le marketing, l’informatique, et la comptabilité sont de bons candidats.
Afficher le curseur
Afin de mener à bien l’ancrage de ces équipes et de changer les paradigmes, il est important d’être clair sur l’objectif : où précisément placer le degré de centralisation ? Quel est le rôle des équipes centrales fonctionnelles ? Où mettre le curseur ?
Par ordre croissant de degré de centralisation, on distingue :
- La consolidation d’informations en central
- Du partage d’expérience au knowledge sharing (visio conférences mensuelles par fonction avec témoignages, recueil des offres dans les autres filiales)
- De l’inspiration à la recommandation (éditions de guides de référence, animation autour d’un prix)
- L’obligation d’utiliser les mêmes process (rédaction de méthodologies à respecter avec des objectifs chiffrés et validés par une instance centrale, édition de règles d’or)
- La mise à disposition d’outils informatiques à customiser comme des sites web, des partenaires centraux incontournables, ou des joint ventures internationales
- Et finalement, une organisation où toutes les décisions sont prises en central, le local gérant l’exécution uniquement
Certaines organisations cumulent plusieurs niveaux pour différentes fonctions. La pertinence d’un modèle hybride est à analyser au cas par cas.
La communication doit être claire, même si elle peut être génératrice de frustrations, et portée par le comité exécutif, y-compris les opérationnels.
Planifier la transition
Une fois communiquée, pour réussir cette transition vers des services centraux renforcés, il faut commencer par le début, mettre l’organisation en place : nommer les directeurs du siège et les laisser monter une équipe, réunir les nouvelles instances.
Dans un premier temps, et parce que la confiance se gagne souvent sur la qualité de l’interaction, on peut commencer par monter des pôles de compétences qui vont bâtir une expertise, écrire des process, construire des outils.
Ensuite, cette expertise, ces process, ces outils pourront être essaimés. La dissémination peut se faire de différentes manières : par modèle en étoile en nommant des relais régionaux, en identifiant des pays pionniers ou en animant une communauté d’ambassadeurs. Ceux-ci auront pour rôle d’être des « sachets de thé ».
La mise en place du nouveau modus operandi peut éventuellement générer quelques appréhensions ou mêmes résistances auprès des collaborateurs dans les filiales. Pour cela, il faut laisser le temps à la nouvelle mécanique de se mettre en place. Et il va sans dire que le rôle du comité exécutif, porteur de la nouvelle organisation, est crucial.
Segmenter les filiales
Enfin, il y a fort à parier que les filiales ne voient pas d’un très bon œil ce renforcement du siège qui change leur autonomie. Pour cela, il est impératif de mener une réflexion sur les bénéfices qu’en tirent les filiales. Quelles sont leurs « carottes » ?
Certains bénéfices sont communs à tous les types de filiales : les bénéfices commerciaux (le cross-selling, les opportunités des Key Accounts internationaux, etc.), les bénéfices RH (le transfert de compétences), les bénéfices IT (le partage d’outils informatiques, contrats groupe, etc.), les bénéfices marketing (le déploiement d’offres déjà prouvées ailleurs, etc.).
L’idéal est quand même d’adresser les filiales de manière plus fine, en les regroupant par exemple par chiffre d’affaire, par effectif ou par niveau d’autonomie. Ainsi, les plus « petites » filiales bénéficieront davantage d’outils mutualisés ou de pilotage depuis le central (qu’on fasse pour eux plutôt que de leur apprendre à faire). Tandis que les filiales plus importantes peuvent au contraire mettre à profit leurs acquis pour les dupliquer ailleurs et mutualiser leur investissement. Il est donc important de segmenter les filiales en amont afin de profiter au maximum du renforcement des fonctions centrales.Pour terminer, le succès du renforcement des fonctions centrales réside sur une clé de voûte : l’expertise à transférer. Celle-ci permet d’ajouter réellement de la valeur et de bâtir le capital confiance. De nos jours, le digital est un sujet de prédilection pour renforcer les équipes marketing et IT du siège. En central, on peut créer un réel pôle d’expertise et construire des outils dont bénéficieront grandement les filiales
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